En OHMA Gestión creemos que para gestionar el cambio hay que responder a tres preguntas que nos van a señalar el camino a seguir.

La primera es la que sirve de titular a este post: ¿por qué cambiar?

No va a ser posible avanzar en la nueva dirección si no le damos respuesta adecuada a esa cuestión. Y subrayo lo de adecuada porque no solo quiere decir que hayamos encontrado las razones para el cambio, sino que todos, o al menos la mayoría, en la organización deben compartir esa necesidad. Y esto no es fácil.

El maestro Maquiavelo hace casi seis siglos sostenía que el cambio era lo más arriesgado y difícil, ya que, aquellos a los que beneficia no creen que vaya a llegar, por lo que no se esfuerzan en conseguirlo, y aquellos a los que perjudica hacen todo lo posible por pararlo. Nada ha cambiado en este sentido. Por lo tanto, lo primero a conseguir en la gestión del cambio es que la gran mayoría de quienes rodean a la organización (the stakeholders, of course) crean que el cambio es obligatorio. Sin alternativas.

A los que están en el lado oscuro y no quieren que sus zonas de confort se vean alteradas, después de un esfuerzo hercúleo y continuado de unos diez minutos, hay que recordarles que existen otras alternativas en las que ocupar su tiempo, mucho más placenteras. Para todos.

Una vez dado el primer paso, ante el asombro del mundo, conviene dar el segundo. Y ese segundo es responder: ¿a qué cambiar?.

Aunque hayamos conseguido convencer de la condición de inexorable del cambio, nada ocurrirá si no somos capaces de decir a donde debemos llegar.

Y es aquí, ¡oh sorpresa!, donde aparecen el líder y la visión. Tanto hemos manoseado las dos palabras que ya no tienen una definición común. Cada uno busca la que mejor le parezca o la que más bonita e impactante resulte. Yo no voy a ser menos y daré las dos que me parecen más prácticas para el objetivo que nos ocupa.

El líder es el que moviliza y alinea voluntades. Voluntades que provienen de la libre decisión y el compromiso. Así, no hay nada más peligroso para él y para los que le rodea que, quien teniendo autoridad, confunde el liderazgo con el pagar las nóminas. Entregar un salario solo te da derecho a exigir lo contratado. El cambio exige aportar lo que uno es. Y lo que a uno le gustaría ser. Algo que no se consigue con dinero.

Y la visión. Que cerca está de la ilusión. Y de las grandes palabras dignas de frontispicios. Casi todas las que se han hecho famosas, han sido escritas después de haber alcanzado el éxito. Una vez que la empresa vende y obtiene buenos beneficios es cuando se dice la frase inspiradora. Empezar una sesión de trabajo de cambio, diciendo que hay que especificar la visión es bonito, pero irreal.

Las empresas que empiezan, las que están pasando por dificultades y demandan ese cambio, son sordas a tamañas admoniciones. Hay que pisar el terreno de juego, hablar el mismo lenguaje que los destinatarios del mensaje y conseguir que lo entiendan y lo hagan suyo. Y para eso, lo más práctico es ser práctico. Ósea, apelar a los intereses, de trabajadores, clientes, proveedores, etc. Esa es la visión que todo el mundo entiende: ¿Qué hay de lo mío?.

Luego, cuando nademos en una piscina olímpica llena de billetes de 500 euros, podemos dar a conocer el secreto de nuestro éxito. Aquella visión que nos hará pasar a la historia de la gestión.

Pero eso si, después.

Finalmente, después de haber hecho los deberes anteriores y haber encontrado respuestas a las dos preguntas previas, viene, como dice un amigo mío, cuando hay que hablar con el padre de la chica.

Definir el proceso del cambio es tan esencial como convencer de que hay que cambiar o indicar a donde hay que llegar. La diferencia se encuentra en que hay mucha más literatura sobre cómo hacerlo posible en la teoría, que herramientas y experiencias prácticas.

No quiero caer en los tópicos de la gestión por procesos, de los sistemas de evaluación y remuneración, de la innovación y del contacto con el cliente. Todos ellos, no por ser tópicos, dejan de ser ciertos y útiles. Simplemente lo son. Nosotros los empleamos en mayor o menor medida y de acuerdo a la receta que cada situación exija. Y ese si es el cómo real.

Saber manejar las técnicas es relativamente fácil. Y, en el peor de los casos, si no se sabe se busca a quien sepa. Lo realmente difícil es planificar cómo emplearlas, en qué orden, con qué intensidad, cómo adaptarlas manteniendo, o incluso, violando sus principios. Y digo esto último, porque no podemos perder de vista que lo que buscamos es el cambio y, muy frecuentemente, es un camino que se va diseñando mientras se transita, por lo que no debemos dar nada por sentado hasta que no haya demostrado su eficacia.

No sabría decir cual de las tres respuestas es más importante. Supongo que porque además de un ejercicio sin solución es una simplificación inútil. Son todas ellas las que hay que trabajar. Si tuviera que poner el acento sobre una parte del proceso, sin  dudar sería en cómo se ajustan las respuestas. Si hay un secreto del éxito del cambio posiblemente sea ese. Ajuste.